戦略的対話を起こすシナリオプランニングの取り組み【Stylish Ideaメールマガジン vol.264】

メールマガジンバックナンバーシリーズ

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今回の新刊『実践 シナリオ・プランニング』では、シナリオプランニングの「作り方」だけではなく、「使い方」についても丁寧に解説している点は、前回のメールマガジンでお伝えしました。

シナリオプランニングの作り方と使い方【Stylish Ideaメールマガジン vol.263】

このうち、シナリオプランニングを使うという点で重要になってくる考え方が「戦略的対話」です。

先ほど紹介したAmazonの表紙画像を見ると、表紙(正確には帯ですが)にも、次のように書かれています。

【組織・チームに「戦略的対話」を促す】

「戦略的対話」について、本書では、まず次のように解説しています。

作成した複数シナリオを共有することで組織内に生まれる対話を、シナリオ・プランニングでは「戦略的対話」と呼んでいます。

 

この考え方はロイヤル・ダッチ・シェルでシナリオプランナーとして活躍したキース・ヴァン・デル・ハイデンが強調している考え方であることを紹介した上で、より詳しい解説をしています。

少し長くなりますが、引用します。

組織における意思決定プロセスに影響を及ぼしているのは 経営会議等の公式な意思決定のプロセスや場だけではないと考えました。むしろ、組織内のさまざまな場所や場面で起きている非公式なやり取りが、組織の意思決定に与える影響が大きいと考えたのです。非公式なやり取りとは、日々の会議やチーム内での会話、休憩中の雑談等で、日常的かつ継続的に行われているものを指しています。

そのような非公式なやり取りの中で、既存の事業の将来や新規事業の可能性、今後の人事制度や人材育成のあり方、組織の構造や文化等、組織に関連するさまざまなテーマについての対話が行われることが「戦略的対話」です

 

シナリオプランニングに取り組みにかかわったメンバーは、自社に影響を及ぼす将来の環境変化の可能性などに目を向けたことで、さまざまな問題意識が生まれています。

しかし、組織の中で一部の人だけが、問題意識を持っているだけでは、不確実な環境変化に、組織として柔軟に対応することはできません。

かといって、「プロジェクト報告会」などの形式でその問題意識を伝えようとしても、同じようなレベルで問題意識を持ってもらうことは難しいでしょう。

そこで必要になってくるのが「戦略的対話」を組織やチーム内に起こしていくことです。

しかし、「戦略的対話」、言い換えれば、上で書いているような「非公式なやり取り」は「対話しなさい」と指示して起こせるものでもありません。

では、どうするかというと、作成したシナリオを読むための機会をつくるのです。

組織の状態や規模によって、どのような機会が適切なのかは変わってきますが、たとえば社内でワークショップを開くとか、読んでもらうためのワークシートを作成するとか、動画などをつくることが、それに相当します。

そのような「使い方」に関する取り組みを根気よく続けることで、社内に「戦略的対話」が起きる土壌がつくられはじめるのです。

上層部にいる一部の人がすべてを決め、指示し、動いていくのではなく、組織にいる1人ひとりが、自分の立場で考えられることを考え、取り組めることに取り組んでいくためには、この「戦略的対話」の考え方が欠かせません。

以前のメールマガジンでも書いたとおり、シナリオをつくるだけで「戦略的対話」に取り組むことができるわけではないのも確かです。

・対話に”スペース”を与えるシナリオの作り方【Stylish Ideaメールマガジン vol.262】

しかし、どんなに理論を押さえたとしても、最後は取り組んでみないとわからないことが多いのもたしか。

ぜひ、組織内やチーム内に「戦略的対話」を起こすための第一歩をはじめてみましょう。

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『実践 シナリオ・プランニング』

『実践 シナリオ・プランニング』表紙
「シナリオ・プランニング」とは、組織や個人が未来を見据え、不確実性をチャンス・機会に変えていくための思考法。

シナリオ・プランニングを活用し、自分たちの「シナリオ」を作成することで、過度に悲観的な予測に立って不安に飲み込まれることも、将来の可能性を過度に楽観視することもなく、「健全な危機感」をもって未来を捉え、将来に対する備えをしていくことができるようになります。

本書ではシナリオ・プランニングの理論的な理解はもちろんのこと、シナリオ・プランニングの「実践」をあらゆる組織で無理なく進めていくための方法論、さらには、シナリオ・プランニングの「実践」をもとに、人と組織の成長を促すヒントを解き明かします。